智赢盛世用4年时间从高尔夫营销颠覆者到高尔夫管理2.0模式开创者到高尔夫资源平台整合者到高端休闲旅游一体化运营商。而智赢盛世高尔夫管理机构董事长黄焱，也因为那些让无数高尔夫业内人惊讶甚至是质疑的观点和对高尔夫行业大胆的颠覆，以及对高尔夫行业无限的挚爱以及扭转高尔夫行业市场业绩不佳的那种殷切与渴望，被业内人士誉为“高尔夫全能教练”。
用心耕耘的这四年，让我们更懂高尔夫，更贴近球会，也让我们再次坚信智力机构在高尔夫行业中能够发挥的作用。
从高尔夫营销到高尔夫管理的跨越
MR.GOLF：四年前，智赢盛世是高尔夫行业中的一匹营销黑马。四年后的今天，智赢盛世又有哪些新的变化？
黄焱：如果用四个字总结智赢盛世的这四年，我想重塑转型应该最为贴切。如果说08年之前，智赢盛世是中国高尔夫行业营销咨询领域的NO.1，那四年后的今天，智赢盛世可以称得上是中国高尔夫管理领域的引领者。从2009年接手北京华科国际高尔夫俱乐部的全盘托管到2010年接手山东崮云湖高尔夫俱乐部的管理顾问&营销托管到2011年接手红河湖泉高尔夫俱乐部的年度筹开顾问，我们用了整整四年的时间深入高尔夫球会管理的每一个领域，大到球会战略定位、年度经营计划，小到球僮培训、员工活动、草坪病虫害的处理，可以说我们用了四年经历了球会管理过程中的种种问题，从发现问题到解决问题到最终取得的市场回报。用心耕耘的这四年，让我们更懂高尔夫，更贴近球会，也让我们再次坚信智力机构在高尔夫行业中能够发挥的作用。
MR.GOLF：作为高尔夫管理领域的一个后来者，智赢盛世在高尔夫管理领域与其他机构相比又有什么独到之处呢？
黄焱：从我们踏入高尔夫管理领域之后，我们就一直践行着“高尔夫球会托管2.0模式”。何谓2.0模式呢？我们将原来的传统高尔夫管理，统称为“高尔夫管理1.0模式”，这种模式的核心是以球会内部的运作管理、草坪管理、制度管理等为核心，更多关注的是球会内部的运营，而忽视了球会外部的营销、市场推广、球会整体的战略定位以及客户拓展等。同时被派驻的经理人大多是孤军奋战，很少能得到来自管理机构总部的智力支持，一个经理人的管理素养就决定了整个被托管球会的运作水平。这也是为什么很多高尔夫专业管理机构无法获得业主方认可的重要原因。
而“高尔夫管理2.0模式”是指以客户为源点，以品牌营销为核心，以提升球会业绩为目标，在明确球会战略定位、经营计划以及营销策略之后，制定球会内部一系列的运作管理、草坪管理以及内部管理的各个制度、规范与流程等，从而保证球会所有的内部体系服从于外部的市场目标。同时，我们所有的托管项目遵循的是1+1双团队管理模式，即1个前台管理团队和1个后台策略支持团队。
策略团队由品牌营销管理专业领域的资深顾问组成，更多从市场、客户的导向出发制定各种市场策略、销售策略、会员服务策略、经营策略，以及根据球会的实际情况，梳理适合球会发展的管理制度、流程、标准。因为我们的策略团队在行业内历经了无数案例，所以无论是创新性的想法还是系统性的思路都比球会人更进一步。
管理团队由具有高尔夫行业丰富一线经验的高层经理人组成，直接入驻球会，负责各个部门的运营管理。负责和策略团队共同拟定策略以及负责策略的具体执行，根据策略方向管理球会以及执行各种策略，以保障策略的执行和经营计划的实现。
我们从接手的第一个高尔夫托管项目后，就植入了“高尔夫管理2.0模式”，也看到了这种模式所产生的巨大的市场效应以及业主满意度。拿我们2009年-2010年托管的华科为例，07年开业，08年会籍销售就面临疲软态势，全年会籍销售收入不足2000万，更大的问题是会员满意度极低，到访率严重不足。自接手以来，我们花了近半年的时间重新梳理与变革球会营销与管理体系，提出“北京西南首席司享家·私享家俱乐部”的区隔性定位，在此定位之下，重新规划会籍产品权益与结构，引进全新的销售团队，并发动了一场“百日攻坚·崭新华科”的攻坚战。整个攻坚战以品牌推广为主线，以会员服务百日攻坚活动以及销售拓展活动为核心，通过会员服务对内恢复会员信心，为新客户拓展提供良好的内部承接平台，通过销售拓展对外积累客户资源，实现会籍销售目标。同时全面提升草坪、运营、管理、财务四大支持体系，通过各种内部竞赛与考核体系，强化内部管理。通过09年一系列攻坚战，为2010年的销售打下了坚实基础，最终实现2010年会籍收入4800万，会籍销售年增速42%，2010年运营收入2900万，运营收入年增速53%的骄人业绩。
从一己之力到资源平台的整合者
MR.GOLF：智赢盛世是如何实现从高尔夫营销和管理机构到高尔夫综合平台的跨越？
黄焱：这几年，我们一直在高尔夫行业中探索新的模式，以求为客户创造最大化的价值。整合规划设计及建造等前端资源的想法源于我们2010年服务的中粮·御岭湾项目。当时成都高尔夫市场正处于大建设的热潮中，仅当时盘点的已建、在建、拟建项目就超过了10多家。御岭湾项目是中粮在西南第一个高端别墅项目，当时地产的销售并不乐观，主要是因为龙泉驿片区的区域抗性与价值认知问题。所以中粮才决定启动高尔夫项目，作为整个大盘项目价值提升的杠杆。高尔夫项目一定程度上是整个地产项目蓄客及建立价值属性的关键。我们在接手这个项目时，业主方就对我们提出了明确的要求“御岭湾的球场一定是要超越成都所有项目的，能够成为区域标杆与代言的球场”。
调研后发现成都球场不乏名师之作，更不乏硬件及大配套堪称一流的项目。御岭湾欲成为标杆必须另辟蹊径。纵观中国高尔夫20多年的发展历程，球场千篇一律，缺乏灵魂、缺乏文化、缺乏系统创新成为高尔夫行业之通病。唯有跳出高尔夫行业看行业，从社会发展大势看行业，从需求大势看行业，才能引领高尔夫行业未来发展之方向。
结合整个社会大势以及其他行业的发展规律，我们首创性地提出“复合高尔夫”的概念。复合高尔夫是指打破以往的单一高尔夫业态，以某种主题与高尔夫进行全方位、多层次的结合而形成的主题复合形态的高尔夫。
